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“地球最酷的公司”员工随时翘班去冲浪不为了

2021-06-07 04:23伯爵国际 人已围观

简介地球原标题:地球最酷的公司员工随时翘班去冲浪,不为了增长而增长,年收入超10亿美元 Patagonia的种种行为,虽然看起来违背了传统的商业规则,然而,在创始人乔伊纳德看来,盈利并不...

  原标题:“地球最酷的公司”员工随时翘班去冲浪,不为了增长而增长,年收入超10亿美元

  Patagonia的种种行为,虽然看起来违背了传统的商业规则,然而,在创始人乔伊纳德看来,盈利并不是目标,“当你把其他所有事情都做对了,自然就会有利润产生。”

  又是一年一度的618购物狂欢节,几乎所有的品牌商们都在竭尽全力鼓励你买买买,然而却有这么一家企业,反其道而行之,旗帜鲜明地呼吁自己的用户:少买点,多想想。

  或许你会觉得它是哗众取宠,但是如果你对它有所了解的话,,这是它一贯的作风。

  10年前,也就是2011年的黑色星期五,它就买下了《纽约时报》整个版面,打出了“不要买这件夹克”的广告,承诺修补或回收旧衣服,呼吁用户不要再买自己不需要的垃圾。

  不止如此,这家被誉为地球上最酷的公司,还做了许多与传统的商业规则相悖的事情:

  比如,创始人乔伊纳德在发现自己的登山钢锥对自然环境造成极大破坏时,立刻停止了钢锥的生产,而此时钢锥的销售已占公司生意的70%;

  比如,“员工随时都可以翘班去冲浪”是公司人事部的最高指导原则,员工还可以领着公司的薪水去环保团体做义工,带着孩子上班,不必准时出货,没有年底绩效评估,员工流失率不超过4.5%。

  这样一家离经叛道的公司,按说早就该活不下去了,然而,出乎意料的是,它不但活下来了,还活得很好,因为做了正确的事而受到消费者追棒,并成为美国最大的户外用品公司,2018年,Patagonia的年收入超过了10亿美元。

  他父母是法裔加拿大人,在他很小时候全家搬家去了加利福尼亚。在那里,他的生活非常艰苦,几乎不会说英语让他和同学格格不入,他也不爱学习,于是开始逃学,经常到野外晃荡。

  后来他迷上了攀岩,经常开着车到处闯荡,攀上了一座又一座悬崖峭壁。1957年,他开始在优胜美地攀登大岩壁。

  那时,优胜美地的所有攀登装备都是欧洲生产的。岩钉都是一次性的,一旦试图取出,钉头就会裂开。而乔伊纳德和朋友们一次攀登就要耗费数日,几天下来就要使用上百个岩钉。长期下来,不但造成极大浪费,又破坏自然环境。

  乔伊纳德对此深感痛心。于是,在废品站买了个二手烧煤锻炉,开始自学打铁,生产岩钉。由他打造出的岩钉不仅适用于优胜美地开裂的岩缝,也能被取出来重复利用。这些岩钉在伙伴中广受欢迎,后来他以每枚1.5美元的价格销售给同伴。这就是Patagonia最初的生意雏形。

  后来,乔伊纳德的装备生意变的越来越好,不得不需要雇用员工和扩展新店铺来满足需求。最后,乔伊纳德成立了公司,并很快成为美国最大的攀岩器具供应商。

  1968年,乔伊纳德曾和 The North Face 的创始人以及另外几个朋友从南加州出发,开着一辆二手旧货车,经过六个多月的旅程,抵达一万六千公里以外的巴塔哥尼亚高原。

  他们此行的终极目标,是菲茨罗伊峰。虽然菲茨罗伊峰海拔仅3405米,但却是一座十足的技术型山峰,在1952年由法国人首次登顶。陡峭的岩石,诡异多变的恶劣气候,据说“夏季的时候,几乎每天都有100多人能爬上珠穆朗玛峰,但是菲茨罗伊峰可能一年才有一名攀登者。”

  他们花了60天时间最终登顶菲茨罗伊峰,开辟的新路线——加利福尼亚路线,是那一年最重要的攀登成就之一。这趟传奇之旅也成为了Patagonia品牌诞生的灵感源泉,目的地Patagonia成为品牌名,而品牌商标则是菲茨罗山脉的剪影。

  对于乔伊纳德而言,1968年的南美穿越之旅是这辈子最棒的旅行。“某种程度上,它决定了我们日后的人生方向。”他说。

  在Patagonia,几乎所有员工都是热爱户外运动的人,他们自己就是用户,他们深知,最好的产品,对用户意味着什么,有时候甚至关系到用户的生命。

  Patagonia制造世界上最好的攀登工具,生产最好的户外服装。“做最好的产品”是Patagonia存在的意义和理由,也是他们企业经营哲学的基石。当然,这里的“最好”不是“最好之一”,也不是“某个价位上最好”,而是同类中“最好”。

  乔伊纳德一直坚持,“如果我必须当个商人,我就要用自己的做法来做:我们会生产最好的产品,但同时也要避免不必要的破坏。”而在户外领域,Patagonia一直是一个定义行业的先行者。

  他们改变了滑雪:人体的适应温度区间十分狭窄(36.1-37.5℃),为了适应极寒的滑雪环境,早期人们只能选择层层包裹自己御寒。Patagonia最早提出“三层穿衣法则”,利用辐射和对流等原理,帮助人体保持干燥,捕捉温度,最大程度精简穿着。

  他们改变了登山:1993年就使用回收塑料瓶,开发再生聚酯,用于制作抓绒登山服,新材料的出现不仅更环保,也解决了传统抓绒外套排汗性较差的不足,完美解决了登山者的保暖需求。

  他们改变了冲浪:1996年就开始使用有机棉制作冲浪短裤。新材料有机棉在种植过程中绝对不使用农药和化工废料,避免对地球的破坏。有机棉产品相较于传统织物,抗菌性强,不易引发皮肤过敏,更适合贴身穿着。

  起初,乔伊纳德并没有把自己当成一个生意人,如他所言,“我一直在避免把自己定位为一个商人。我是攀岩者、冲浪者、皮划艇和滑雪爱好者,还是铁匠”。即使他一开始卖钢锥,也仅仅是打算用这样的方式维持生计和爱好:冬天生产贩卖登山钢锥,夏天则放下一切去登山。

  后来,生意越来越好,他不得不开始正式按公司运营起来。最初,Patagonia也是按照所谓的美国梦的方式来发展的,就是成长、成长,没有尽头的成长。

  那时,“扩张策略”几乎是商业策略的主流。Patagonia也不例外,在20世纪80到90年代,其增长速度每年平均高达40%到50%,年销售额也从2000万美元飞涨至1亿美元。

  “有一年,我们预测会有40-50%的成长率,但遇上了经济不景气,增长率降到了只有20%,同时现金流吃紧,那段时间简直就像地狱般难熬。”乔伊纳德开始反省。在他看来,美国商业都是由无穷无尽的消费和浪费驱动的。乔伊纳德说:“我领悟到,我跟社会上其它人走的是一样的路——为成长而不停的成长。”

  飞速增长背后可能隐藏的危机触动了乔伊纳德神经,他决定踩下煞车,让Patagonia一直以比较自然的速度成长。

  上世纪60年代,乔伊纳德意识到,随着登山运动的兴起,登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。他毫不犹豫地停止生产登山钢锥,尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%。

  上世纪90年代,由于制造衣服采用的常规棉花对环境和人体伤害巨大,乔伊纳德要求经理们在18个月内将所有的普通棉花换成有机棉。

  其实,这一举动无疑是非常冒险的,Patagonia有五分之一的产品是棉制品,而且当时有机棉十分罕见,成本也比普通棉花要高出50-100%。

  更加重要的是,Patagonia必须改造整个工业。他们必须与农民们签署协议,银行才愿意给贷款;必须说服棉花处理商要先清洗轧棉机,再处理棉花;此外还必须找到适当的制造商……整个过程,真的相当浩大。

  然而,没人能阻止乔伊纳德的决心,甚至不惜与供应商决裂。18个月后,Patagonia再也没有使用普通棉花制造任何一件产品。

  不过,在使用有机棉的第一年,乔伊纳德的日子并不好过:虽然产品的制造价格比以往增加了20%,但是为了保持市场竞争,售价只提高了5%,公司不得不忍受低利润率。

  幸运的是,冒险很快就有了回报,这次改变使Patagonia在竞争对手中处于独特的地位,公司的棉制品销量因此增加了25%。随着有机棉制品逐渐增多,成本也下降了,从而进一步刺激了需求。

  更重要的是,巴塔哥尼亚后来影响了耐克(Nike)、李维斯(Levis)、沃尔玛等很多大公司改用有机棉,从而成功地建立了一个有机棉产业。

  Patagonia坚定认为“对地球最大的善行,就是尽量长久的使用物品”,并承诺100%回收自己生产的所有产品,建立了北美最大的服装修补中心,雇佣了50多名员工。据报道,每年完成4万次修补,积极履行自己对环保的承诺。

  不鼓励消费者购买新衣服,这个看似与服装品牌经营思路相悖的举措,但是也赢得了顾客的忠诚。

  一个住在墨西哥喜欢冲浪的老人,还给 Patagonia写了一封信,感谢 Patagonia 为他破损的旧衣进行了不可思议的修补,这是一件从 1992 年就伴随他征服各大山脉的抓绒衣。

  他说,“泥浆和血迹越来越多,但这件夹克从来没枯萎过,过去三十年我一直穿着它,当我不小心烧着它时我心都要碎了。昨天我从邮箱里取回了它,很难表达你们的工作对我多么重要。尤其是在这个用完就扔的时代。”

  Patagonia还主张将销售额的 1% 捐赠给环保组织,用于世界各地的环保项目。至今,Patagonia已经捐出了1.4 亿美元的“地球税”。

  不去刻意为了增长而增长,看起来虽然违背了传统的商业规则,然而,乔伊纳德说,“我们从未想成为一家大公司。我们想要成为最好的公司,而成为最好的小公司要比成为最好的大公司稍微容易一点。”

  “员工随时都可以翘班去冲浪”是Patagonia公司人事部的最高指导原则。

  Patagonia的总部位于美国西海岸的加州文图拉海滩,办公室就在海边,当风起浪涌之时,一群人可以集体翘班,带着冲浪板去玩耍。乔伊纳德说:“工作可以等,但天气不能等,没人知道浪头何时会来。”

  乔伊纳德在管理上有着自己独特的方法论。“尽可能雇佣Patagonia真正的顾客,这样,不用努力像顾客一样思考,而是直接作为顾客思考。”

  来看看巴塔哥尼亚的超级阵容吧:创始人乔伊纳德本身就是一位世界级的登山家以及冲浪健将,首任CEO克里斯汀·汤平曾是一名滑雪运动员,现任CEO凯西•希恩也曾是一位充满激情的运动员,就连总部前台的接待员,都是曾11次拿下全美飞盘比赛冠军的好手……

  而乔伊纳德几乎每年中都有6个月不在办公室里工作,而是到全球各地攀岩、冲浪或者钓鱼,还美其名曰“测试公司产品”。

  然而,即使经常有高管或CEO离开公司,公司却毫无波澜,一切正常运转,就跟他们还在时一样。乔伊纳德把这称为所谓的“MBA”管理(management by absence,缺席管理)。他很早就明白,公司主要是靠信任在运营,而不是靠权力统治。他能如此放心地做甩手掌柜, 既是因为他不想待在办公室,也是因为他对员工充满了信任。

  而且,Patagonia不重视传统的等级制度,也不重视报告关系,它的组织架构像一个网络,而不是一个严格垂直的金字塔,员工可以直接向CEO汇报。Patagonia认为,最好的建议不来自经理,而来自一线的员工,实战出真知。

  他们相信,一旦员工对自己的工作产生信念,他们就会为了产出最高的品质而拼命工作,无论产品是一件衬衫、一份商品目录、一次商品陈列,还是一段电脑程序。而能够让这些具有极强个人意识的人协作起来,为了一项共同的事业而工作,这是Patagonia的管理艺术之所在。

  Patagonia取消了年度绩效评估,他们的理念是经理人更像是一个导师或教练,任务是确认工作的优先级并分配资源,给手下员工指导方向。在那之后,员工需要独立完成每一项具体的工作。

  当然,这种自由只是表面现象,前提是要高质量地完成自己的工作——乔伊纳德总是要求凡事要做到最好。来应聘的人竞争很激烈:公司每出一个空缺都会收到 900 多份申请。

  在Patagonia工作无疑是幸福的,准爸爸或准妈妈可以请2个月给薪产假、没打算生小孩的,也可以选择去公益团体做义工2个月,公司照样付钱。甚至对那些兼职员工,公司也负担全额的健保费用。

  不过,公司的很多福利看似增加了财务负担,但其实却带来利益。研究显示,公司每更换一位员工,平均就要付出5万美元的成本——包含聘用成本、训练、和丧失的生产力等等。而Patagonia由于这种弹性的工作制度,留住了很多热爱运动的优秀员工,员工流失率不超过4.5%。

  乔伊纳德说,“我们有许多宝贵的员工热爱自由与运动,其热爱程度让他们无法妥协面对有严格限制的工作环境,这种弹性工作制可以为我们留住这些员工。”

  能够按照自己的初心去经营一家企业是非常酷的事情,虽然会比较难。Patagonia在这个商业世界里,或许像个异类,不过用现在流行的一句话来说,也就是“做难而正确的事”。在乔伊纳德看来,盈利并不是目标,“当你把其他所有事情都做对了,自然就会有利润产生。”他说。

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